课程时长：2天（送 14 PDUs）

课程目标：明确项目管理者发展目标；全方位提升项目管理者各方面能力；提高企业项目成功概率。

目标听众

潜在项目经理、PMP 项目管理专业人士、项目团队中的管理者、企业中层管理者、PMO 负责人
企业中的人力资源管理人员等待

一 项目管理者面临挑战

1、项目管理者面临挑战
2、如何规划职业路线
3、现状分析
4、定义职业发展目标

二 项目管理者知识能力框架

1、知识框架分析
2、能力模型分析
3、个人成功核心三要素

三 项目经理必备软技能——领导力

1、什么是领导
2、领导力的来源
3、领导核心准则

四 项目经理必备软技能——管理力

1、什么是管理
2、管理与领导的区别
3、中层管理者准则

五 项目经理必备软技能——沟通（上）

1、沟通方法论
2、非语言沟通
3、项目的沟通环境

六 项目经理必备软技能——沟通（下）

1、如何做访谈（一对一）
2、如何做公众演说（一对多沟通）
3、如何主持会议
4、如何与客户沟通

七 项目经理必备软技能——时间管理

1、时间管理的价值
2、浪费时间的根本原因
3、时间管理40个具体方法

八 项目经理高级能力——说服力

1、说服与影响力
2、NAC心理学
3、如何说服别人

九 项目经理高级能力——谈判

1、为什么学谈判
2、谈判的几个阶段
3、谈判技巧练习

十 项目经理高级能力——激励

1、激励基本理论
2、如何激励下属
3、如何激励客户
4、如何激励上级

十一 项目经理高级能力——冲突管理

1、冲突的发生原因
2、项目中常见冲突
3、冲突解决方法论
4、冲突解决案例练习

十二 项目经理高级能力——风险管理

1、风险规划
2、风险识别技术
3、风险分析技术
4、风险监视与控制

十三 项目经理高级能力——如何解决问题

1、解决问题的步骤与方法
2、如何定义问题
3、如何分析问题
4、如何做决策

十四 项目经理高级能力——学习力

1、学习如何学习
2、学习的方法
3、学习的关键步骤
4、如何培养学习习惯

课程时长：2天

课程目标：掌握项目管理工具与方法；提升中层管理者执行能力；提高工作成功概率

目标听众：

企业高层管理人员、研发与设计部经理、工程部门经理、生产与制造部门负责人、
市场、商务、采购与销售部门的负责人、各部门高级项目经理、大项目办公室成员等

第一部分：什么是项目管理

第1讲 项目与项目管理
项目与运营
项目特点分析
传统项目分类
项目管理新发展
最佳流程实践
工具与方法

第二部分：启动项目——千里之行，始于足下

第2讲 如何识别工程项目中干系人确立项目目标
谁是干系人
为什么要识别干系人
如何识别干系人
如何分析干系人需求
没有目标就没有方向
需求、成果与目标
如何定义项目成果
如何设置项目目标
演练：干系人识别及沟通工具运用演练

第三部分：规划项目——运筹帷幄，决胜千里

第3讲 如何确定工程项目范围
什么是产品范围
什么是项目范围
如何使用WBS确定范围
演练：实操项目范围管理

第4讲 如何安排项目计划
只做必要的事-定义活动
最佳顺序做事-活动排序
最佳资源投入-活动资源估算
平衡投入时间-活动历时估算
找出进度风险-找出关键路径（CPM）
优化进度计划-资源平衡
演练：实操项目进度编制

第5讲 如何管理项目成本
我们需要投入多少钱-估算成本
什么时候花出多少钱-建立基线
如何知道钱不够不花-成本控制

第6讲 如何管理项目质量
究竟达到什么标准-确定标准
如何达到质量标准-质量保证
如何知道是否达到-质量控制

第7讲 如何编写项目人力资源计划
需要什么样的人
如何获得这些人
他们什么时候来
他们什么时候走

第8讲 如何确定项目沟通计划
有谁需要沟通
需要什么信息
什么方式沟通
多长时间一次

第9讲 如何确定项目风险计划
如何管理风险-风险规划
如何找出风险-风险识别
哪些风险重要-风险分析
如何解决风险-风险应对

第10讲 项目采购管理
采购规划
发包规划
询价
卖方选择
合同管理
合同收尾

第四部分：监控项目——审时度势，沉着应变

第11讲 如何评估项目状况
如何搜集项目信息
如何做绩效报告
如何评估项目风险

第12讲 项目偏差管理
谁管理变更-组织结构
如何做变更-控制流程
变更的执行-结果监控

第五部分：收尾项目——有始有终，如履薄冰

第13讲 如何完成项目收尾
找出成功标准
总结经验教训
表彰项目团队

Project Management Institute – Program Management Professional Credential Plan
全球项目管理权威机构——项目管理协会
推出高端项目管理认证——PgMP^® 认证，针对企业高级管理层与项目高层，全球瞩目。

项目集（大型项目与项目群）管理（Program Management）是指对多个关联项目的集中管理与协调管理。项目集管理是组织高级管理人员在更高层面对大型战略项目与组织多项目的高级管理。

PgMP^® 认证，即Program Management Professional，是项目管理协会（PMI^®）继 PMP^® 之后推出的又一项目管理权威认证，以《项目集管理标准》为框架，为项目管理高端人员提供了统一、规范的认证标准。该标准对项目集管理过程进行描述，指导在组织战略指引下如何管理大型项目、项目群与多项目，阐述成功管理项目集的最佳实践。自2008年推出以来，截止到目前全球已有近万名高级经理参加了 PgMP^® 认证培训。

项目管理专家团队于2012年在国内率先推出 PgMP^® 培训课程，并配套 PgMP^® 认证服务，成为国内首家推出 PgMP^® 认证培训课程与服务的的专业机构，两年内年受训学员超过200名，并培养出国内首批 PgMP^® 证书持有者。通过 PgMP^® 体系推广与认证，旨在推动中国项目管理水平的深层提高，培养一批能够驾驭大型复杂项目与项目群的高级项目管理专业人士，为提高中国的大型项目运营能力提供支撑。

PMI^® 证书体系与定位：

证书	定位	通俗级别
CAPM®	项目经理助理，计划工程师，费控工程师	助理级
PMP®	简单、单项目、小型项目的项目经理	初级与中级
PgMP®	项目高层（项目总经理、企业高层）；复杂项目、项目群经理、大项目的项目经理	高级与特级

政府与事业单位、国防航天军工、IT 软件与电信、工程业主与承包商、高科技与研发、能源与化工等项目型企业的高级管理层、项目总监与技术总监、事业部经理，获得 PMP^® 证书3年以上的大项目经理、项目群总经理、资深项目经理，项目（群）管理办公室（PMO^®）成员。

经验要求：

教育背景	项目管理经验要求	项目集管理经验要求
高中毕业	最少四年（6000小时）不重叠的项目管理经验	最少七年（10500小时）不重叠的项目集管理经验
本科及以上	最少四年（6000小时）不重叠的项目管理经验	最少四年（6000小时）不重叠的项目集管理经验

项目管理经验：指项目管理五大过程组的工作经验。
项目集管理经验：每个项目集至少包含2个拥有共同的战略目标且共享项目集预算的项目。

配套服务：

我们将为每位 PgMP^® 认证申请者提供申请指导服务和申请材料校验服务，确保符合条件的申请者顺利通过 PMI^® 资格初审。

• 掌握项目集、大型项目与项目群管理标准、理念与流程、知识技能及工具。
• 熟悉 PgMP^® 考试题型、考点与评估，准备与应对 PgMP^® 考试。
• 得全球权威的高端项目管理 PgMP^® 证书，拓展职业发展前景。
• 获得 PgMP^® 俱乐部会员资格，结交高级项目管理人脉，扩大交流面。

培训日程：

2014年	导论与实战培训	标准与考点解析	模考一	模考二	笔试
第一期	01.18-19	01.20-21	02.22	03.08	03.22
第二期	03.13-14	03.15-16	04.05	05.17	06.28
第三期	06.05-06	06.07-08	07.12	08.16	09.20
第四期	09.04-05	09.06-07	10.18	11.15	12.13

培训地点：北京 北太平庄 铁道部党校

培训名额：每期培训规模为20人

项目集（群）管理导论

项目集管理导论
1. 项目集与项目集管理的概念
2. 项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织级项目管理四者之间的关系
3. 项目集管理、运营管理与组织战略三者之间的关系
4. 商业价值的概念
5. 项目集经理角色

项目集管理绩效域
1. 项目集管理绩效域的概念
2. 项目集管理绩效域之间的交互
3. 项目集与项目的区别
4. 项目集与项目组合的区别
5. 组织战略、项目组合管理与项目集管理之间的联系

项目集（群）管理核心理念

项目集的战略一致性
1. 项目集与组织战略的一致
2. 项目集路线图
3. 项目集环境评估

项目集收益管理
1. 收益识别
2. 收益分析与规划
3. 收益交付
4. 收益转移
5. 收益维持

项目集干系人争取
1. 项目集干系人识别
2. 干系人争取规划
3. 干系人争取

项目集治理
1. 项目集治理委员会
2. 项目集治理委员会责任
3. 项目集治理与项目集管理的关系
4. 项目集治理架构中的常见角色
5. 支持项目集管理的其他治理活动
6. 项目集与组件治理

项目集生命周期管理
1. 项目集生命周期

项目集（群）管理执行流程

项目集管理过程
1. 项目集整合管理
2. 项目集范围管理
3. 项目集进度管理
4. 项目集质量管理
5. 项目集资源管理
6. 项目集风险管理
7. 项目集沟通管理
8. 项目集质量管理
9. 项目集采购管理
10. 项目集财务管理

战略项目集管理（11个任务）：15%

项目集生命周期（35个任务）：44%

• 启动（6任务）：6%
• 计划（9任务）：11%
• 执行（9任务）：14%
• 控制（6任务）：10%
• 收尾（5任务）：3%

项目集收益管理（8个任务）：11%

项目集干系人管理（7个任务）：16%

项目集治理（11任务）：14%

杨侃 教授

项目集管理专家，PMI^®《项目集管理标准》第一版与第二版中文版译者与审校，《项目集管理标准》第三版审校。
• 2000年赴美留学，取得美国明尼苏达州圣玛利亚大学项目管理理学硕士学位。
• 目前在加拿大魁北克大学在中国的 MPM（项目管理硕士）项目中任教，讲授《项目计划与控制》及《组织级项目管理》2004
• PMBOK^® 第三版 中文版翻译专家委员会委员
• 专著《项目设计与范围管理》2006、第二版 2012电子工业出版社
• PMI^®《项目集管理标准》第一版 全文中文翻译
• PMI^®《项目集管理标准》第二版 全文中文审校 2009
• 天津天城工程项目管理公司技术总监
• 负责多个大型建设项目的项目与项目集管理体系咨询及课题研究工作，其中参与主持的已结课题《天津站项目集群建设管理体系研究》被同行评价为国际领先水平。
• PMI^® 中国项目管理日演讲嘉宾：《项目集管理内容、流程及应用研讨》
• PMI^® 北京论坛（2009）、IBM 论坛（2010）：《项目管理体系设计——基于 Life-Cycle 和 WBS》
• PMI^® 广州论坛（2010）、深圳论坛（2010）：《基于 PMBOK^® 项目管理体系知识精要及应用》
• 第一届 PMI^® 中国项目管理大会演讲嘉宾：项目集管理理念、介绍及在中国的运用研讨（2010）。
• 华为公司全球项目集管理高峰论坛特邀演讲嘉宾 2011（英文演讲）

林勇 老师

项目集管理研究中心副主任，《项目集管理标准》第三版主译，PgMP^® 考试委员会主任。
林勇先生，工学硕士研究生，高级工程师，PMP^®，现任中国工商银行数据中心项目管理办公室主任，北京科技大学软件学院兼职硕士生导师。
林勇先生具有十五年项目管理（金融软件的开发、测试、运维），具有十八年金融 IT 的开发、测试、生产管理经验；在学术上尤其是项目管理方面，部分成果在金融科技领域属于独创性成果。完成了《性能容量测试指南》、《测试项目管理指南》两本专著，并在国内金融 IT 届发表有影响力的论文达25篇。
林勇先生熟悉美国项目管理学会《项目集管理标准体系》（SPM），主导《项目集管理标准》第三版的翻译。精通 PgMP^® 认证考试，主导编著《PgMP^® 认证备考指南》、《PgMP^® 笔试模拟考题集》等多本 PgMP^® 认证参考书籍，均为国内首创。
林勇先生2013年起担任项目管理高级顾问与项目集管理研究中心副主任主讲美国项目管理协会《项目集管理标准》主讲老师。受训学员包括中国工商银行数据中心、中国惠普有限公司、华为技术有限公司、中兴通讯公司、新世界地产有限公司等企业近200人。
林老师在中国软件行业大会、PMI^® 中国项目管理大会等会议上介绍《项目集管理及其应用》专题演讲，发表《项目集管理助力大型 IT 系统建设》等专业文章。

易迪思项目管理学院 陈欣

电话：400 818 8020、18102025778
邮箱：chenxin@eddic.net

价格说明：（由两部分费用组成）
认证服务费：9800元/人，由培训中心收取，并开具发票。
认证考试费：7500元（非 PMI^® 会员）或5800元（PMI^® 会员），考试费由国家外国专家局收取并出具发票。

服务列表：

PgMP^® 认证申请：
• PgMP^® 认证全程流程辅导
• PgMP^® 申请资料填写指导
• PgMP^® 申请材料校验
• 申请资料抽中审查（Audit）应对

评估第一步 Panel Review：
• Panel Review 材料撰写培训
• Panel Review 材料预评估
• Panel Review 未通过应对

评估第二步 PgMP^® 笔试：
• PgMP^® 笔试代报名/代缴费
• 项目集管理标准系统培训
• PgMP^® 笔试模拟
• PgMP^® 笔试全程辅导与研讨

PgMP^® 续证：
• 专业发展积分 PDU 积累服务
• PgMP^® 证书续证代办

教材列表：

教材	说明	特色
《项目集管理标准》 《The Standard for Program Management》	第三版	自主翻译中英文对照
《项目集管理导论与实战》	核心讲义	实战性强
《项目集管理标准（SPM®）》	核心讲义	图解 SPM，标准化系统化
《PgMP® 认证全程指南》 《PgMP® 考纲（ECO）》 《项目集管理经验撰写指导》	认证指南	全自主研发
《PgMP® Exam Preparation》（JEAN）	海外引进参考教材	-
《PgMP® Exam Practice&Study Guide》（ESI）	海外引进参考教材	-

在这两天的 Scrum Master 认证课程中，学员将从实际操作的层面上掌握 Scrum 的运用技巧，学员将学会如何避免 Scrum 实施过程中的一些常见问题。Scrum 的规则很少，但要掌握其精髓却并非容易，从资深 Scrum 大师那里答疑解惑，获取有效的实践经验，通过练习亲身体会 Scrum 的工作方式非常重要。课程中通过一个59分钟的模拟 Scrum 项目、XP Game 等大量穿插的实例、练习、讨论等让学员亲历 Scrum 的工作过程、领悟 Scrum 的内涵、掌握 Scrum 的精髓。你的工作方式的改变从这里开始。成为认证的 Scrum Master 有助您成为组织敏捷转型的推动者、领导者，是您新的职业生涯的迈出的第一步。证书由美国 Scrum 官方机构 Scrum 联盟颁发。

课程特色

• 资深认证 Scrum 培训师，国际知名敏捷顾问、Scrum 导入及组织转型专家 Arne Ahlander 授课
• 内容全面、深入, 重在实际操作及运用囊括了大量项目论证过的实践经验
• 课程过程中穿插丰富的实践练习、时间多达50%以上

顺利完成课程并且通过在线认证测试之后，您将获得

• Scrum Alliance 颁发的 Scrum Master 认证证书，成为一名认证的 Scrum Master
• Scrum Alliance 的两年会员会费及会员资格
• 一副价值50元的估算扑克
• 一份 CSM 课程纸质版及电子版中英文讲义
• Scrum 实施模板及大量参考资料推荐
• 美国项目管理协会（PMI）学分 16 PDUs

课程时间：2天

课程对象

任何期望全面了解或尝试 Scrum 及敏捷方法的个人或组织
正准备导入敏捷方法，希望在局部项目或者部分团队中尝试敏捷方法的企业
已经开始尝试敏捷方法，正在努力提升整体敏捷能力的一线研发团队，包括设计，开发，测试及项目管理等多个角色

• 软件项目的复杂性
• 敏捷宣言及其价值观、究竟什么是敏捷
• Scrum 概述：Scrum 的理论基础、历史、框架及流程
• Scrum 角色破解
• 理解潜在可交付
• “Done”的定义
• 如何做计划
• 如何做回顾和反馈
• Scrum Master 的一天
• “59分钟”的模拟 Scrum 练习
• 产品负责人破解
• 管理人员破解
• Scrum 会议破解
• 终止一个 Sprint
• 发布管理
• 大型团队和项目的 Scrum 实施、异地团队的 Scrum 实施
• Scrum 和 XP
• Scrum 和 CMMI

面对国际竞争化日益激烈的，对于国内产品研发管理的总体情况而言，大约70%的研发项目超出了估算的时间进度，复杂项目平均超出计划交付时间20%至50%，90%以上的研发项目开发费用超出预算，并且项目越复杂，超出项目计划的程度越高！如何提高研发效率和研发创新能力，缩短研发周期，降低研发成本，快速推出高质量的新产品，迅速占领市场，成为国内企业发展过程中面临的巨大挑战!本课程详细介绍研发项目管理在整个产品管理过程中的定位及相关活动，包括项目的目标、组织、计划、质量、流程等方面，通过培训中实例模拟，启发项目经理在项目管理过程中处理和应对突发问题的能力，增强项目团队绩效，处理项目冲突的能力。提高项目管理人员自身的职业素质。

课程时间：2天

课程对象

企业项目总监、研发总监、及项目经理、研发项目组成等

课程收益

了解项目管理思想精髓及标准化的操作流程
提高项目经理的跨部门水平沟通能力及项目协调控制能力
通过对项目的时间、成本等实行综合有效的控制，提高工作效率
增强项目经理处理项目冲突的能力，提高项目管理人员自身的职业素质
学习在企业实际中常用的研发项目管理流程和方法，掌握项目管理的基本工具及使用技巧
提高研发项目的思维和管理能力，能够独立组织实施较复杂的跨部门的研发项目

第一章：企业研发战略与创新管理

企业研发如何扩张
企业研发如何定位与产品定位分析
产品开发与技术开发的区别
如何运用 IPD 集成产品开发管理系统，以改善研发周期，提升研发管理水平
案例研讨

第二章：业界成功的研发管理模式介绍

什么是全流程产品管理
业界端到端的产品管理流程介绍
基于市场需求的产品管理总体框架
产品生命周期管理介绍
介绍 MARKETING 与 SALES 分离后与研发的配合
介绍如何细分客户群后如何寻找产品卖点，如何针对市场的卖点进行产品特性开发
案例分析

第三章：研发流程与组织结构

业界面向市场需求的研发流程
如何建立面向市场的创新型组织：矩阵制与强项目制的运作
业界端到端的产品管理流程介绍
不同组织机构的优点和缺点，如何选择适合自己的研发组织结构

第四章：研发人员必备的能力要求

为什么研发人员非常忙碌但是不出成果
如何分析研发人员应该具备什么样的能力
如何制定研发计划与决策
如何对研发项目进行控制与变更
研发人员的业务模型是什么
研发人员的素质模型是什么
案例研讨

第五章：研发项目管理工具与模板运用

WBS 工作分解
甘特图
鱼刺图
检查表
战争地图
对策表
PDCA 循环
案例研讨

第六章：研发团队建设与绩效管理

研发团队建设
如何从技术走向管理
研发团队的 KPI 指标
研发团队的绩效考核
研发团队绩效考核结果的应用
什么是任职资格管理体系
建立任职资格管理体系的目的和作用
案例研讨

第七章：研发项目风险管理

识别研发项目风险
研发项目风险评估
研发项目风险应对
研发项目风险管理计划
风险影响周期
案例研讨

第八章：总结与交流

课程背景

在项目管理实践中，项目经理和项目团队成员常常会面临以下的挑战：
如何：使用较少的人力资源完成更多的任务和工作？
如何：掌控项目的整体进度？避免项目的不断延期和失控？
如何：清晰定义项目团队成员之间的责、权、利？减少责任推诿？
如何：与领导(公司管理层)有效地沟通项目目标，项目进度和进展状态？
如何：管理项目中的不确定因素和突发事件？从容面对风险？
如何：在规定时间、预算和有限资源内达成项目的目标？
如何驾驭你的项目？实现“我的项目我做主”？

课程特色

采用 MBA 式精讲小班教学，授课中使用大量生动实战案例，娴熟的专业化培训技巧，并运用视频展示、小组讨论，角色演练，案例分析等培训方式，让学员在互动中体验真谛，在轻松氛围中掌握项目管理技能。课程采用顾问式培训方式和行动学习理念，课堂中设置工作实际问题研讨和点评环节，突出培训的实用性和针对性，实战实效！授课学员满意率达到90%以上。本课程讲师拥有逾十年的世界500强公司（爱立信、西门子、华为等）的项目管理实战经验。

课程收益

掌握项目管理实战的“678” —— 6个基本工具，7套工作模板和8个流程步骤；
学习项目管理理论、流程和方法，掌握项目管理的实用工具和实战技巧；
了解项目的生命周期，掌握项目准备和启动的流程，以及项目目标的制定；
学习项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行细化分解；
掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具；
对项目进行有效的执行和监控；掌握项目中的风险管理原理与方法；
熟悉项目执行过程中如何进行监控和偏差纠正，掌握项目状态报告的关键点。

课程时间：2天

课程对象

IT、通信、医药、金融、能源、工程和服务行业的项目主管、项目经理、管理团队骨干、项目团队成员等

单元一 项目管理概述

帮助学员了解项目管理的基本概念：渐进明细，三重约束，项目生命周期的特点，项目干系人的概念和影响项目成败的因素
1.1 项目及项目管理概念
1.2 项目生命周期
1.3 项目管理流程
1.4 项目干系人
1.5 研讨：项目成功或失败的因素有哪些？

单元二 项目启动

学会如何制定项目目标并进行动手练习，掌握项目干系人识别的方法和干系人评估的权利 / 利益方格管理工具
2.1 制定项目目标
2.2 项目经理的职责与能力模型
2.3 制定项目章程
2.4 实战：识别与评估项目干系人

单元三 需求管理与工作分解结构 WBS

学习需求收集的方法，掌握需求排序的目标优先矩阵管理工具，掌握创建项目的工作分解结构 WBS，学习 WBS 的模板并动手演练
3.1 需求收集
3.2 需求评估与排序
3.3 项目范围说明书
3.4 实战：创建工作分解结构 WBS
3.5 责任分配矩阵 RAM
3.6 案例：A 项目的责任分配矩阵

单元四 编制项目进度计划

学会计划项目的里程碑并动手演练，掌握项目三点估算的工具的使用，掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划 / 进度网络图
4.1 项目里程碑
4.2 估算流程和工具
4.3 项目活动排序
4.4 实战：制定进度网络图
4.5 项目进度压缩与优化
4.6 视频：B 项目团队的进度计划

单元五 风险管理

学习风险管理的四个步骤，动手演练风险识别的方法，掌握风险应对的四个策略，动手演练风险应对规划
5.1 风险识别
5.2 风险分析
5.3 实战：项目风险识别与分析会
5.4 风险应对规划
5.5 分析监控
5.6 案例：C 项目的风险概率影响矩阵

单元六 项目执行与控制

学习项目的计划与控制循环原理，掌握偏差控制模型，能够使用变更控制流程对项目变更进行有效管理
6.1 项目基准
6.2 状态报告
6.3 偏差分析与纠偏
6.4 实战：项目状态分析会
6.5 项目变更控制
6.6 案例：D 项目的变更控制流程

单元七 项目管理实际工作困难研讨与点评

学员匿名写下自己的在项目管理实际工作中的问题和困难，小组进行研讨，讲师做出点评

单元八 回顾与总结，学员课后行动计划

项目集（大型项目与项目群）管理（Program Management）是指对多个关联项目的集中管理与协调管理，以实现这个项目集的战略目标和收益，它包括把多个项目进行整合，以实现项目集目标，并使得成本、进度与工作可以被优化或整合。项目集管理是组织高级管理人员在更高层面对大型战略项目与组织多项目的高级管理。

课程特点

采用 MBA 式的小班教学，大量生动的实战案例，娴熟的专业化培训技巧，善于运用视频展示、小组讨论，角色演练，案例分析等培训方式，让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能。课程采用顾问式培训方式和行动学习理念，课堂中设置工作实际问题研讨和点评环节，突出培训的实用性和针对性。授课学员满意率达到90%以上。本课程讲师拥有逾十年的世界500强公司（爱立信、西门子、华为）的项目管理经验。

课程收益

项目组合管理作为组织结构和战略组成部分的角色
项目组合管理如何能改善公司治理的实施和维护
通过项目组合管理进行运营的理顺
项目组合、项目群和项目这三个层面经理之间的互动
设计和实施衡量方法来展示和提高投资回报
项目组合管理报告及其如何能帮助组织的项目群和项目

课程时间：2天

课程对象

项目总监、大型项目经理、项目集经理、项目群经理等

单元一 引论

1.1 项目集管理标准的目的
1.2 什么是项目集
1.3 什么是项目集管理
1.4 项目、项目集和项目组合间的关系
1.4.1 项目集管理和项目管理的关系
1.4.2 项目集管理和项目组合管理的关系
1.4.3 项目组合、项目集和项目管理的交叉互动
1.5 项目集管理办公室角色
1.6 项目集经理的角色
1.6.1 项目集经理的知识和技能
1.7 项目集外部因素
1.7.1 组织过程资产
1.7.2 事业环境因素
1.7.3 事业外部因素

单元二 项目集生命周期和收益管理

2.1 项目集生命周期——概述
2.1.1 项目集生命周期的特征
2.1.2 与产品生命周期的关系
2.1.3 项目集生命周期和收益管理
2.1.4 贯穿生命周期的项目集治理
2.2 项目集生命周期阶段
2.2.1 项目集筹备
2.2.2 项目集启动
2.2.3 项目集建立
2.2.4 交付项目集收益
2.2.5 项目集收尾
2.3 项目集收益管理
2.3.1 交付和管理收益
2.3.2 组织差异
2.3.3 收益维持

单元三 项目集整合管理

3.1 启动项目集
3.2 制定项目集管理计划
3.3 制定项目集基础结构
3.4 指导和管理项目集执行
3.5 管理项目集资源
3.6 监控项目集绩效
3.7 管理项目集问题
3.8 结束项目集

单元四 项目集范围管理

4.1 规划项目集范围
4.2 定义项目集目的和目标
4.3 制定项目集要求
4.4 制定项目集架构
4.5 创建项目集WBS
4.6 管理项目集架构
4.7 管理组件接口
4.8 监控项目集范围

单元五 项目集时间管理

5.1 制定项目集进度计划
5.2 监控项目集进度

单元六 项目集沟通管理

6.1 规划沟通
6.2 发布信息
6.3 报告项目集绩效

单元七 项目集风险管理

7.1 规划项目集风险管理
7.2 识别项目集风险
7.3 分析项目集风险
7.4 规划项目集风险应对
7.5 监控项目集风险

单元八 项目集财务管理

8.1 建立项目集财务框架
8.2 制定项目集财务计划
8.3 估算项目集成本
8.4 预算项目集成本
8.5 监控项目集财务

单元九 项目目集干系人管理

9.1 规划项目集干系人管理
9.2 识别项目集干系人
9.3 争取项目集干系人
9.4 管理项目集干系人期望

单元十 项目集治理

10.1 规划和建立项目集治理结构
10.2 规划审计
10.3 规划项目集质量
10.4 批准组件启动
10.5 提供治理监管
10.6 管理项目集收益
10.7 监控项目集变更
10.8 批准组件移交

聚焦“最佳实践”，内容紧凑充实，情景案例分享及互动操作演练——两天的课程旨在全面介绍如何利用 Microsoft Project 实现项目管理。不仅轻轻松松掌控项目，更加地成功保证项目的顺利实施。课程按照项目管理生命周期，展示了 Microsoft Project 强大的功能、特性在不同阶段所发挥的作用。同时，还提供了大量经过实践论证，行之有效的最佳方法；这些方法涵盖从项目初始定义、规划进度、成本、执行与监控以及项目收尾各个过程组。课程的整体框架基于美国项目管理协会（PMI）所倡导的项目管理知识体系，但是在兼顾理论与实践中，更侧重于通过实际动手操作，如何将已知方法论“落地生效”。

课程时间：2天

课程对象

面向所有需要使用 Microsoft Project 制定项目计划,对项目进度、资源、成本等进行管理的商务用户。无论是基于企业项目 管理（EPM）的网络服务器环境，还是 Microsoft Project 标准单机版桌面应用，课程内容能够满足全职项目经理、跨职能项 目进度规划者、项目团队成员及项目支持成员等相关人员的需求。

前期准备

• 具备曾经使用 Microsoft Office Project 制定项目计划的经验
• 了解项目管理的基本理论知识
• 具备曾经使用 Microsoft Windows XP / Vista / 7 操作系统的经验
• 具备曾经使用 Microsoft Office Excel 2003 操作系统的经验

课程收益

完成本课程的内容，学员将掌握：
• 如何描述项目管理的阶段及过程
• 如何快速熟悉 Microsoft Project 图形用户界面;
• 如何采用“六步法”定义一个新项目
• 如何制定进度计划
• 如何建立任务间的关联性以及正确选择任务的限制类型
• 如何为项目任务添加所需资源
• 如何为任务添加工时类资源
• 如何使用“工作组规划器”视图分析资源分配状态
• 如何查看项目的关键路径
• 如何保存项目基准
• 如何采用最佳实践方法，输入任务的实际完成信息
• 如何进行偏差分析
• 如何基于偏差重新调整项目
• 如何基于变更控制方法论，跟进项目并采取多种措施重新调整项目基准
• 如何呈现项目时间表（Timeline）及 Excel 可视报告（Visual Reports）
• 如何以最佳实践的方式进行项目收尾的工作

第一天（AM 9:00-12:00 · PM 13:00-16:00）

关注在创建项目计划时，通常针对任务、资源管理的需求有哪些，又会遇到什么问题？在提供最佳解决方案的同时，帮助用户快速熟悉 Microsoft Project 操作界面。

项目管理概览

什么是项目、项目管理?
理解项目管理的过程组及知识领域

Microsoft Project 概览

熟悉图形用户界面
介绍全局文件 Global.mpt

定义项目

如何快速定义新项目？
1. 设置项目开始日期（基准、任务、资源日历）
2. 输入项目相关信息（从 Excel 导入任务列表）
3. 显示项目摘要任务（按阶段划分任务层级关系）
4. 设置项目进度计划（制作进度计划演示报告）
5. 设置项目配置选项（日期以及货币显示单位）
6. 保存项目

规划项目任务

制定任务计划的基本技巧
创建任务分解结构 WBS
创建里程碑任务
为任务添加备注及填充格式
建立任务之间的关联性
设置任务限制及期限（限制类型与期限的区别）
分配任务日历（任务日历与资源日历冲突，怎么办？）
任务类型（固定工期、工时、单位）
查看任务驱动因素（牵一发而动全身，未雨绸缪）
创建周期性任务
规划已知固定成本

规划项目资源

定义项目资源（区分三种不同的资源类型）
创建工时类资源
输入自定义资源信息
创建通用资源

规划资源分配

为任务分配资源
使用任务项视图分配资源
使用资源分配对话框
理解工时计算方式（工时 = 工期 x 单位）
使用投入比向导计算公式
替换已分配资源（优化资源组合）
使用工作组规划器
理解资源过度分配
使用资源调配解决过度分配（讨论：任务优先级）

第二天（AM 9:00-12:00 · PM 13:00-16:00）

关注在执行阶段，比较基准与实际的偏差分析。通过对关键路径分析法、成本盈余结算表等方法的应用，最终得出工期延误、成本超支等问题的处理措施。

项目执行

理解项目执行过程
查看关键路径（通过视图、筛选、网络图等）
理解项目基准（强调基准的重要意义）
保存项目基准（多个基准的保存与校验）
跟踪项目进度（自定义域：为进度落后的任务亮红灯）
输入进度完成百分比（选择恰当的跟进方法）
添加进度线（设定项目状态日期，EVM 挣值计算）
重新计划未完工的任务
设置非活动任务

偏差分析，计划核查及变更控制

理解偏差
理解偏差的类型
计算偏差（在 Microsoft Project 编写常用日期类函数）
分析项目偏差：工期、工时、成本偏差
核查项目计划
在核查中发现潜在问题
使用变更控制流程
在项目中追加新任务
重新定义项目基准
备份项目初期定义的基准信息
仅为选中的任务保存基准信息

项目报告

使用甘特图显示项目时间表
向时间表中添加任务
自定义时间表格式
使用文本工具（添加详细的文字说明）
使用字体工具（统一文本格式）
使用显示、隐藏工具（显示主要信息）
使用上下文关联的格式功能区添加任务
导出时间表视图

打印视图，报告及可视报告

创建报告
自定义视图、表
自定义可视报告
将项目信息导出至 Excel，Visio

项目收尾

项目收尾方法及工具（沉淀组织过程资产）
如何进行项目的收尾工作？
取消无关紧要的任务信息
将里程碑任务标记成已完成（为相似项目提供参考）

综合答疑（10 分钟）

本课程是一个为期两天的面向软件研发团队的培训和实践相结合的课程，旨在帮助学员深入、全面的理解敏捷及 Scrum，课程互动、游戏练习非常丰富，贴近实战，实践性很强，真正帮助学员解决在 Scrum 及敏捷实施过程中面临的实际问题。课程内容涵盖 Scrum 及敏捷思维模式转变、Scrum 及敏捷项目管理实战操作方法及技巧，高效敏捷及Scrum 团队的打造，大型团队及项目、异地团队、外包项目如何实施 Scrum 和敏捷等话题，课程的过程中也会通过一个模拟的 Scrum 项目、以及大量穿插的实例、练习等让学员切身体会 Scrum 的工作方式。

为什么使用 Scrum？

Scrum 的团队能够更快地交付更好的软件，Scrum 考虑到了当今商业环境固有的不确定性，帮助团队开发对客户有价值的软件。开发团队能够把他们的软件带到普通人群中，用他们的反馈进一步辅助软件开发。所以就减少了要预测用户需求和结果来开发更好的软件的需求，让团队避免浪费时间在无关问题上。

Scrum 的效率是什么？

Scrum 是为避免过多的前期不实际规划而专门打造的，Scrum 能够随着冲刺阶段的进行不断优化工作，和用户联系并不断改进开发的要求。Scrum 同时也提供了转变开发方向的可能性，让开发团队适应公司和市场的变化。

Scrum 降低了成本，同时提高工作效率和质量。比起瀑布式开发法，敏捷失败的几率更低，能够避免浪费不必要的资源和时间。另一个关键因素是了 Scrum 所带来的组织方式。Scrum 把程序开发者和市场专家（外部项目）、商业用户（内部项目）联系在了一起，创造了一个互相理解和共同贡献的环境，以满足用户所需。这样做能提供更好的软件，形成良性循环，使技术和业务能够有机结合，鼓舞团队士气、提升整体团队效率。

总之，Scrum 所有的这些思想和方法都是为了更快地为客户提供更多的价值。

课程目标

1. 建立更好的工作氛围
2. 提高产能
3. 提高产品质量
4. 关注用户需求，更明确的工作范围
5. 合理地需求优先级排序
6. 持续和频繁的监控工作进展
7. 尽早交付价值
8. 降低开发风险

最终提供更好的用户满意度，优化产品开发流程。

课程时间：2天

课程对象

任何期望全面了解或尝试 Scrum 及敏捷方法的个人或组织
正准备导入敏捷方法，希望在局部项目或者部分团队中尝试敏捷方法的企业
已经开始尝试敏捷方法，正在努力提升整体敏捷能力的一线研发团队，包括设计，开发，测试及项目管理等多个角色

课程特色

• 课程采用工作坊（Workshop）模式授课，课程互动性强
• 资深 Scrum 培训师授课，讲师授课风趣幽默，游戏、练习丰富、互动性强
• 讲师在美国工作多年，具有多年在跨国公司的大型团队的带队经验，实战经验丰富
• 课程案例、游戏练习非常丰富，贴近实战，实践性很强
• 课程已经在国内众多知名企业成功交付，千锤百炼，囊括大量项目论证过的实践经验

• 软件项目的复杂性
• 敏捷思维，价值观及原则
• Scrum 概述：Scrum 的理论基础、历史、框架及流程
• Scrum 角色破解，传统角色到 Scrum 角色的转换
• 理解潜在可交付
• “Done”的定义
• 如何做计划
• 如何做评审和回顾会
• Scrum Master 的一天
• “59分钟”的模拟 Scrum 练习
• 产品负责人破解
• 管理人员破解
• Scrum 会议破解
• 终止一个 Sprint
• 发布管理
• 大型团队和项目的 Scrum 实施、异地团队的 Scrum 实施
• Scrum 环境下的团队架构，团队之间如何高效协作
• Scrum 框架下的需求管理（用户故事发掘、书写、提炼及拆分的方法与技巧）
• 敏捷估算与计划的方法与技巧、Scrum 项目的进展跟踪及报告机制
• Scrum 实施的基本模式
• Scrum 环境下的绩效考核及评估

课程时间：2天

课程对象

IT 项目的项目经理人、部门经理、项目总监、项目管理办公室（PMO）人员、技术经理、项目核心成员

项目管理概述

1. 项目管理的新发展：企业项目管理的三个层次及项目管理成熟度模型介绍、企业项目管理流程
2. 项目管理基本概念：项目、项目生命周期、过程、项目干系人、组织形式及其影响
3. 项目的五个过程组：启动、计划、执行、控制、收尾
4. 企业推行项目管理的步骤和实施
5. 本课程IT项目管理实战案例背景介绍

项目启动阶段

1. 项目的发起和可行性分析：成本效益分析、SWOT 分析/练习
2. 项目经理的挑选和项目章程、项目章程范例
3. 项目干系人分析及模拟练习
4. 项目团队组建：组织结构类型和关键人员获得案例分析
5. 本课程IT实战案例项目启动练习和分析

项目计划阶段

1. 项目计划类型和阶段介绍
2. 项目范围计划实战
• 项目范围说明书范例
• 工作分解结构WBS/产品分解结构 PBS
• 需要（need）与需求（requirement）
• WBS制定方法和原则
• 示例：企业内部网项目的工作任务分解结构示例（WBS）
• WBS 范例/练习
3. 项目人力资源计划实战
• 人的性格分类
• 项目组织结构设计和干系人分析
• 责任分配矩阵—RAM范例/练习
4. 项目进度计划实战
• 网络图类型和范例
• 工作量估算
• 工时估计方法：PERT（计划评审技术）等
• 定量项目进度计划编制方法、网络图的使用
• 项目活动逻辑关系表范例
• 关键路径法 Critical Path Method（CPM）
• 项目赶工 Project Crashing
• 资源平滑 Resource Leveling
• 甘特图 Gantt Charts和进度表
• 里程碑表 Milestone Charts
• 编制进度计划常用工具：相关软件的应用简介（例如 MS Project）
• 项目进度计划的制订练习
5. 项目成本计划实战（资源计划范例、费用预算案范例）
6. 项目风险管理计划实战
• 风险管理计划范例
• 风险分类、风险识别和分析排序练习
• 风险量（预期货币值）=风险概率×得失量
• 风险应对措施：规避，减轻，转移，接受
7. 项目质量计划（项目质量计划范例）
8. 项目沟通管理计划（项目沟通管理计划范例和练习）
9. 本课程IT实战案例项目计划练习和分析

项目实施实战培训

1. 项目启动会议
2. 项目沟通（信息沟通平台介绍、项目报告范例）
• 绩效报告和评审
• 信息分发 MS Project Server 协作功能介绍
3. 项目团队建设（有关团队建设的案例设问和求解）
• 项目团队成长的五个阶段
• 案例分析：选择团队成员眼注意什么？如何对待低效员工
• 如何激励和留住业务骨干
• 上级越级管理怎么办
4. 项目冲突处理（处理方法比较、案例设问和求解）
• 冲突及其解决，处理冲突（水下冰山）
5. 项目合同管理（合同种类分析）
6. 项目的阶段性评估（评估表范例、挣值分析范例）
• 里程碑趋势分析法（MTA）
• 挣得值分析法（Earned Value）
• 课堂练习：使用挣值管理方法分析项目进展状况
7. 本课程IT实战案例项目实施练习和分析

项目控制阶段

1. 范围变更控制（变更请求范例）
• 配置管理和工具
2. 进度控制
• 工时压缩法
• 练习：工期压缩
3. 费用控制（赶工分析举例）
4. 质量控制（质量控制工具介绍）
5. 合同管理
6. 本课程IT实战案例项目控制练习和分析

项目收尾阶段

1. 项目移交收尾
2. 合同收尾
3. 本课程IT实战案例项目收尾练习和分析
4. IT项目管理实战培训课程回顾和总结
• 经常反省的问题
• 项目管理的原则

系统地学习 IT 项目经理在售前，计划，执行与收尾等不同阶段的项目管理活动，并以专题研讨和案例分析的形式就 IT 项目成本估算与报价，项目计划制定，IT 项目风险与应对，项目组团队冲突，项目验收难题，项目执行控制，项目绩效等方面进行了深入的分析和讨论，直接传授 IT 项目规范性的流程和管理，提升 IT 项目经理的管理和执行能力。

• 与知名 IT 企业资深项目经理面对面交流，现场分享 IT 项目管理最佳经验
• 获取知名 IT 企业整套成熟的项目管理文件与模板，让您的项目走上最佳历程
• 获取 PMI^® 认可的21个 PDU

课程时间：3天

课程对象

• 涉及各类 IT 项目（系统集成项目、软件开发项目、信息系统实施与维护项目等）的项目经理、部门经理、技术经理、项目核心成员
• 参加过项目管理基础知识培训，或者刚刚获取 PMP^® 资格认证，准备在项目管理实践环境中大显身手者
• 有一定项目管理实践经验，需要进一步系统化提高项目管理实践技能，以期在短期内使自己的职业跃上一个新台阶者
• 诸多项目绩效平平、项目团队成员积极性不高、项目经理顾此失彼、销售人员和客户怨声载道，需要迅速整体提高内部项目管理水平、提高项目管理执行绩效的公司

单元一：组织中的项目管理

01. 组织中项目管理职能如何设置
02. 项目管理办公室的职能介绍
03. 项目经理技能要求

单元二：定义阶段

01. 项目论证过程概述
02. 项目目标包含哪些方面
03. 如何才是一个合格的项目目标
04. 项目目标确定的过程
05. 项目章程发布和项目经理的任命
案例分析：STAR 项目的目标确定分析

单元三：计划阶段

01. 组建初始项目团队编制项目管理计划
02. 项目生命周期模型的选择和使用
03. 结构化的项目范围说明书
04. 项目工作分解结构图和分解技术
05. 项目网络图和项目进度计划编制
06. 项目人力资源计划编制 OBS 和 WBS 的对照
07. 项目预算分析和项目 S 曲线编制
案例分析：STAR 项目范围计划 / 进度计划 / 成本计划编制和分析
08. 项目关系人分析和项目沟通计划编制
09. 项目风险识别 / 风险分析和风险应对计划编制
10. 项目管理计划的整合、评审和发布
案例分析：STAR 项目风险分析和应对

单元四：执行阶段

01. 项目团队管理
　　a. 项目实施团队的组建
　　b. 团队发展的四个阶段
　　c. 组建高效团队的方法和技术
　　d. 项目经理应采取的领导风格
02. 项目经理的 Routine Job
　　a. 项目计划的持续分析和下达
　　b. 项目状况的持续跟踪和分析
　　c. 项目状况评估：挣值分析和关键路线法
情形模拟：STAR 项目中团队成员的管理
03. 项目执行过程中的问题解决和决策
　　a. 问题识别和定义
　　b. 问题原因分析
　　c. 问题解决措施确定
　　d. 问题解决结果的跟踪
　　e. 把问题消灭在萌芽和未萌芽状态
　　f. 问题升级流程
04. 有效管理项目需求的持续变更
　　a. 需求变更管理流程
　　b. 持续需求变更管理矩阵
　　c. 降低需求变更对项目节奏的干扰
05. 项目经理的沟通技巧
　　a. 项目过程中的冲突的解决
　　b. 有效和项目关系人沟通，获取支持
06. 管理项目验收
案例分析一：STAR 公司项目执行中出现的问题分析和解决
案例分析二：STAR 项目临近尾声时，客户提出了新的需求变更……分析和决策

单元五：总结阶段

01. 项目绩效的评估
02. 项目经理和项目成员的评估
03. 项目对组织整体水平提高的贡献

课程时间：2天

课程对象

企业高层管理、研发与设计部经理、工程部门经理
生产与制造部门负责人、市场 / 商务 / 采购 / 销售部门的负责人
各部门高级项目经理，大项目办公室成员等

第一单元：项目管理概论

• 项目管理发展情况
• 项目管理的基本概念：项目寿命周期，项目管理知识体领域，项目管理过程
• 建设工程项目生命周期和项目管理过程
• 企业的项目化管理
1. 企业竞争战略与项目管理
2. 项目管理成熟度模型介绍
3. 企业项目管理流程

第二单元：项目范围管理

• 范围管理过程
1. 启动：批准项目或项目阶段
2. 范围计划编制
3. 范围定义：将项目可交付成果分解
4. 范围核实
5. 范围变更控制
• 范围管理工具
• 项目文档：项目章程，约束和假设条件，范围说明书，项目工作分解结构（WBS），变更控制程序

第三单元：项目进度计划管理

• 项目分解方法：WBS（工作分解结构）与 PBS（项目分解结构）的异同与关系
• 典型工程项目分解体系：MasterFormatTM、UniformatⅡ 体系
• WBS 案例分析
1. 某技术改造项目 WBS 分解
2. 某扩建工程 WBS 分解
• 项目进度计划方法体系：计划管理的重要理念、项目计划的内容、影响项目计划的因素、项目计划制定的步骤

PMBOK 的项目时间管理方法论体系

• 网络图类型和范例
• 工作量估算
• 工时估计方法：PERT（计划评审技术）等
• 定量项目进度计划编制方法、网络图的使用
1. 项目活动逻辑关系表范例
2. 关键路径法 Critical Path Method (CPM)
3. 项目赶工 Project crashing
4. 资源平滑 Resource leveling
• 甘特图 Gantt charts 和进度表
• 里程碑表 Milestone charts
• 编制进度计划常用工具：相关软件的应用简介（例如 MS Project）
• 项目进度计划的制订练习
• 项目案例分析

第四单元：进度计划跟踪与控制

• 滚动计划的制定和条件
• 实际进度比较法
1. 市场调研项目案例分析
2. 进度计划综合案例练习

第五单元：成本管理

• 全寿命周期成本
1. 启动：批准项目或项目阶段
2. 范围计划编制
3. 范围定义：将项目可交付成果分解
4. 范围核实
5. 范围变更控制
• 现值
• 可变成本/固定成本
• 直接成本/间接成本
• 成本估算

赢得值理论体系的原理与方法

• 计划投资额（BCWS）、赢得值（BCWP）、实际成本额（ACWP）、费用执行效果（CPI）与进度执行效果（SPI）的计算，以及最终完成额的预测。
1. 工程设计项目的赢得值案例分析
2. 工程的赢得值案例分析

第六单元：成本/进度综合控制大案例

• 一种比较完善的项目管理方法：
  12个步骤的基本管理流程，开始于项目工作分解，明确划分工作任务，结束于提出报告与实施监控
1. 工程项目案例分析与练习：
   WBS 分解、OBS 确定、进度计划制定、工程量清单、作业资源添加，以及遵照赢得值原理滚动两个周期
2. 严格按照管理流程管理工程项目

第七单元：项目质量管理体系

PMBOK 的项目质量管理方法论体系

• 质量计划编制、质量保证、质量控制、质量管理主要工具
• 质量管理案例分析

第八单元：项目人力资源管理

• 项目人力资源管理过程：组织计划，人员获取，团队发展
• 项目组织的类型
• 激励机制
• 项目人力资源管理过程：组织计划，人员获取，团队发展
1. 项目经理的权力基础
2. 责任分配距阵——RAM
3. 责任分配矩阵范例/练习
4. 资源平衡
5. 项目团队建设（有关团队建设的案例设问和求解）
• 项目团队成长的五个阶段
• 激励理论：马斯洛的需求层次理论
• 案例分析：如何对待低效员工
• 如何留住业务骨干
• 项目冲突处理（处理方法比较、案例设问和求解）
1. 权力类型
2. 冲突及其解决，处理冲突（水下冰山）

第九单元：项目沟通管理

• 项目沟通管理的四个主要过程
• 项目干系人分析和沟通计划
• 项目文档
• 项目启动会议
1. 项目沟通（信息沟通平台，MS Project Server 协作功能介绍、项目报告范例）
2. 课堂练习：为自己正在进行及将要进行的项目编制沟通计划

第十单元：项目风险管理

• 风险管理概述
• 风险管理过程
1. 风险管理计划编制
2. 风险识别
3. 风险定量分析/风险定性分析
4. 风险应对计划编制
5. 风险监控
• 风险分析工具

第十一单元：项目采购管理

• 采购方式选择
• 合同类型选择
• 采购过程：招投标过程
• 项目文档：采购管理计划，招投标程序及文档

工程项目管理实战培训课程回顾和总结

• 经常反省的问题
• 项目管理的原则
• 一些最佳实践经验
• 一些最差实践